Qual é o equivalente, no Estado, ao lucro de uma empresa? A pergunta parece simples, mas a resposta muda a forma de conduzir uma organização pública. Foi ela que o professor Mark Moore, da Harvard Kennedy School, colocou no centro do seu trabalho.
Em 1995, Moore publicou Creating Public Value: Strategic Management in Government, pela Harvard University Press. O livro deu nome a uma ideia que influencia a formação de lideranças públicas em vários países: assim como o executivo privado cria valor para os acionistas, o dirigente público cria valor público para a sociedade. E, como o executivo privado, precisa demonstrar que o recurso que usa produz algo que vale a pena.
O que é valor público
No mercado, o valor é revelado pelo consumidor: se ele paga, o produto vale. No setor público essa régua não existe. O Estado usa dinheiro de impostos e, muitas vezes, a própria autoridade para obrigar, fiscalizar ou restringir. Por isso, o valor de uma política não pode ser medido apenas pela satisfação de quem recebe o serviço: precisa ser reconhecido pelos cidadãos coletivamente, por meio das instituições democráticas.
Valor público inclui os resultados que a missão persegue, como menos analfabetismo ou mais segurança, mas também a justiça com que a organização trata as pessoas e a qualidade da experiência de quem é atendido. No Brasil, o conceito chegou à regulação: o Decreto nº 9.203, de 2017, que trata da governança da administração pública federal, define valor público como produtos e resultados que representem respostas efetivas e úteis às necessidades ou às demandas de interesse público.
O triângulo estratégico
Para Moore, uma estratégia pública só se sustenta quando três condições estão presentes ao mesmo tempo. Ele as organizou em um triângulo, que se tornou a imagem mais conhecida da sua obra.
Nas pontas estão as três condições descritas por Moore. No centro está a leitura do NEXT C-LEVEL: o CPPO, o executivo de Estado, é quem tem a responsabilidade de manter as três alinhadas.
1. Valor público claramente definido
É a resposta à pergunta: para que existe esta organização, e que diferença ela precisa fazer na vida das pessoas? A definição precisa ser concreta o bastante para orientar escolhas. Uma estratégia que não declara o valor que busca acaba medida pelo que é mais fácil contar: orçamento executado, processos concluídos, sistemas entregues.
2. Legitimidade e apoio
Nenhuma organização pública decide sozinha o que é valioso. Ela atua dentro de um ambiente que autoriza e financia o seu trabalho: governo eleito, Legislativo, órgãos de controle, Judiciário, imprensa, sociedade civil e os próprios cidadãos. Moore chama esse conjunto de ambiente autorizador. Uma boa ideia que não conquista legitimidade dificilmente sobrevive à primeira mudança de cenário.
3. Capacidade operacional
É o que torna o valor possível na prática: pessoas, competências, processos, tecnologia, dados e orçamento, e também parceiros de fora da organização, como outros órgãos, empresas e sociedade civil, que ajudam a produzir o resultado. Uma estratégia valiosa e legítima fracassa se a máquina não consegue entregá-la.
A força está no alinhamento
O triângulo não é uma lista de verificação. É um teste de coerência: as três pontas precisam se sustentar mutuamente. Na prática, os desalinhamentos mais comuns são reconhecíveis em muitas organizações públicas:
- Valor sem legitimidade: a proposta é boa, mas não conquistou quem autoriza e financia. Perde força na primeira troca de prioridade.
- Legitimidade sem capacidade: a iniciativa foi aprovada e anunciada, mas a organização não consegue cumprir. O custo aparece na credibilidade.
- Capacidade sem valor definido: a máquina funciona e entrega sistemas e processos com eficiência, mas ninguém sabe dizer que diferença isso faz para o cidadão.
Moore também chama atenção para a imaginação gerencial. Em um dos exemplos mais citados do livro, a bibliotecária de uma cidade percebe que, todas as tardes, crianças sem ter com quem ficar depois da escola ocupam a biblioteca. O primeiro impulso é tratar a situação como problema. A alternativa é enxergar ali uma chance de criar valor público, combinando a missão da biblioteca com uma necessidade real da comunidade. É esse movimento, da rotina para a busca de valor, que o triângulo ajuda a disciplinar.
Onde a transformação digital entra
Tecnologia e inteligência artificial ampliam como nunca a capacidade operacional do Estado. Justamente por isso existe um risco: um projeto digital que trabalha só essa ponta do triângulo pode ficar tecnicamente impecável e, ainda assim, não gerar valor público.
A inteligência artificial torna o teste mais exigente. Decisões automatizadas pedem valor declarado com clareza, porque alguém precisa dizer para que serve cada agente, e pedem legitimidade reforçada, porque órgãos de controle, proteção de dados e sociedade vão perguntar quem responde pelo que a máquina decide.
É por isso que a transformação digital não é feita só pela TI. A área de tecnologia é decisiva na capacidade operacional; a liderança que responde pela política pública é quem segura as três pontas ao mesmo tempo. Aprofundamos essa figura em CPPO: o executivo de Estado que entrega valor público.
Como reconhecer o valor produzido
Em 2013, Moore voltou ao tema em Recognizing Public Value, também pela Harvard University Press, dedicado à pergunta mais difícil: como medir. A proposta é uma espécie de demonstração de resultados do setor público, que registra de um lado os custos, inclusive o uso da autoridade do Estado, e de outro o cumprimento da missão, a justiça na atuação e a satisfação de quem é atendido. A ela se somam indicadores sobre a legitimidade conquistada e sobre a capacidade operacional construída.
Para o dirigente brasileiro, a mensagem conversa com o momento: a cobrança passa a olhar para resultados, e não apenas para conformidade, e a própria regulação federal de governança já adota a linguagem do valor público.
Três perguntas para a próxima reunião
- Que mudança na vida do cidadão justifica o recurso e a autoridade que esta iniciativa vai usar?
- Quem precisa autorizar e apoiar essa escolha, e essas pessoas já estão convencidas?
- A organização tem, ou consegue mobilizar com parceiros, a capacidade para entregar o que promete?
Quando as três respostas estão claras, a estratégia tem chance de se sustentar. Quando uma delas falta, o triângulo mostra onde agir antes de investir. No NEXT C-LEVEL, ele é uma das lentes do Gestor Exponencial, a formação do CPPO.
Para ir além
- Mark H. Moore. Creating Public Value: Strategic Management in Government. Harvard University Press, 1995.
- Mark H. Moore. Recognizing Public Value. Harvard University Press, 2013.
- Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.