O programa principal
Não é um cardápio de cursos avulsos. É uma sequência com lógica própria, em que cada módulo prepara o terreno do seguinte e entrega um artefato que a organização consegue usar, defender internamente e auditar depois.
Do livro Governo Digital Agêntico
O gestor exponencial ainda é formado por exceção, na prática, com poucos espaços institucionais de desenvolvimento dedicados especificamente a ele.
Fernando MitkiewiczLer sobre o livro
Como contratar
A organização não precisa contratar os nove módulos de uma vez. Precisa saber, ao contratar o primeiro, qual impacto está comprando e qual é o caminho até lá.
O escopo é definido por etapas encadeadas: cada módulo tem entregável próprio e pode ser interrompido sem que o anterior perca valor. O que não fazemos é vender módulo isolado sem dizer onde ele se encaixa, porque é exatamente assim que programas de capacitação viram linha de relatório sem consequência.
Entrada recomendada
Raio-X da IA, para estabelecer linha de base antes de qualquer decisão.
Carro-chefe
Gestor Exponencial, que forma o CPPO, o chefe de política pública.
Evidência externa
30% → 80%
Boston Consulting GroupFlipping the Odds of Digital Transformation Successé o salto na taxa de sucesso das transformações digitais quando seis fatores estão presentes ao mesmo tempo, entre eles estratégia integrada, compromisso da liderança e governança ágil.
Os fatores se reforçam quando atuam juntos. É por isso que o programa é encadeado, e não um cardápio de cursos avulsos.
Módulo 01 · Núcleo
Visão comum no núcleo de transformação
Em quase toda organização pública existe gente competente cuidando de inovação, de TI, de estratégia, de pessoas e de comunicação. Cada uma com uma leitura correta e parcial. Não falta capacidade: falta linguagem comum. Enquanto o núcleo não fala a mesma língua, a transformação avança por iniciativas isoladas que competem entre si pelo mesmo orçamento e pela mesma agenda do dirigente.
Conteúdo
Entregáveis
Resultado
Visão integrada da transformação como movimento organizacional, e não apenas como agenda de TI.
Módulo 02 · Cultura
Digital Day, Innovation Day ou o formato que fizer sentido para a organização
Toda organização tem pessoas que já começaram. Automatizaram uma planilha, montaram um assistente, redesenharam um formulário. Esse trabalho costuma ficar invisível, enquanto o restante da casa espera que a transformação seja anunciada. A teoria da difusão de inovações, de Everett Rogers, mostra que os primeiros adeptos (early adopters) exercem liderança de opinião: quando o que eles fazem fica visível, a maioria ganha referência para aderir. Dar voz a esse grupo é parte do caminho da adoção.
Conteúdo
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Resultado
Quem já estava fazendo ganha visibilidade, e a transformação passa a ter rosto, nome e exemplo dentro de casa.
Módulo 03 · Liderança
A formação do CPPO, o chefe de política pública
A organização costuma cobrar a transformação digital apenas da área de tecnologia. Mas transformação digital é reposicionamento do negócio, e o negócio não está só na TI: está também com quem formula a política pública e com quem presta o serviço. Enquanto o gestor finalístico pedir sistema em vez de resultado, a TI terá dificuldade de entregar transformação sozinha.
Conteúdo
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Resultado
O gestor passa a demandar valor. A TI passa a receber problema, e não especificação.
Módulo 04 · Execução
Do problema ao protótipo validado
O desperdício mais caro do setor público não é o sistema que atrasa. É o sistema que chega no prazo e ninguém usa, porque o problema foi declarado por uma pessoa só e validado por ninguém. Testar antes custa dias. Descobrir depois custa anos de contrato.
Conteúdo
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Resultado
A organização aprende a errar barato e cedo, em oficina, e não caro e tarde, em contrato.
Módulo 05 · Planejamento
O norte estratégico e o plano que a instituição assina
Existem planos de TI bem escritos que ninguém da área finalística reconhece como seus. E existem planos institucionais ambiciosos sem qualquer contrapartida digital. Os dois documentos convivem, cada um cumprindo uma exigência, e a organização segue sem norte compartilhado.
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Resultado
Um plano digital que a área finalística reconhece como seu e que o controle aceita como formal.
Módulo 06 · Inovação
Casos de uso, ética e governança de risco
A adoção de IA no setor público costuma começar pelo fim: compra-se ferramenta antes de existir modelo corporativo, política de uso ou governança de dados. O resultado é uso informal fora do perímetro institucional, dado sensível trafegando onde não deveria e nenhuma métrica para defender o investimento.
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A instituição sai com o que comprar, o que não comprar e o que precisa existir antes de comprar.
Módulo 07 · Governança
Governança viva, não mais uma instância
Comitê que só homologa o que já foi decidido não governa nada. E iniciativa sem instância de priorização se multiplica até consumir toda a capacidade de entrega sem mover nenhum indicador. O problema quase nunca é falta de comitê. É comitê sem critério e sem consequência.
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Resultado
Clareza estratégica, redução de risco na adoção de IA e espaço institucional para ajustar a rota.
Módulo 08 · Massificação
Alfabetização digital e em IA em larga escala
Formar o núcleo e a liderança resolve a direção. Não resolve a execução diária. Quem atende, analisa e opera precisa do mesmo vocabulário. Sem isso, a mudança aprovada no comitê chega distorcida na ponta.
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Linguagem comum instalada em escala, com evidência de alcance para prestação de contas.
Módulo 09 · Sustentação
Onde o conhecimento vira capacidade operacional
O participante sai da formação com a cabeça virada. No dia seguinte volta para uma organização que ainda pensa do jeito antigo. Sem acompanhamento, a semente não pega: em noventa dias o comportamento anterior retorna e o investimento em capacitação vira linha no relatório.
Conteúdo
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Resultado
A mentoria transforma conhecimento teórico em capacidade operacional instalada.
Mande o contexto. Respondemos com a leitura do que costuma estar por trás daquele sintoma e com a sequência que faria sentido para a sua organização.